Empresas Familiares Agropecuarias: Claves para la Sucesión | Dr. Néstor Álvarez (IESA)

Barquismeto,EDO. LARA.- En el marco del próximo IV Encuentro GEFAgro (Gerencia, Economía y Finanzas del Agro), conversatorio impulsado por

Dr. Néstor Álvarez, destacado abogado Magna Cum Laude de la ULA

 que se llevará a cabo los días 19 y 20 de noviembre de 2026 en las instalaciones del Lidotel Barquisimeto, el sector agroproductivo nacional se prepara para abordar temas estratégicos para el desarrollo sostenible del campo venezolano. Uno de los espacios centrales de esta jornada académica y profesional estará dedicado a la “Gestión de Empresas Familiares y Planificación de Sucesiones”, ponencia que será dictada por el Dr. Néstor Álvarez, destacado abogado Magna Cum Laude de la Universidad de Los Andes, especialista en Derecho Mercantil y Procesal por la Universidad Católica Andrés Bello, consultor internacional certificado por el Instituto Nexia y la Universidad Abat Oliba CEU de Barcelona (España), así como profesor invitado y consultor del IESA en el Programa de Gestión de Empresas Familiares.

A propósito de su destacada participación en este encuentro de relevancia gremial e industrial, conversamos de manera exclusiva con el Dr. Álvarez, quien analiza con rigor analítico y visión diplomática los principales cuellos de botella institucionales que obstaculizan la transmisión del mando intergeneracional en el agro venezolano, proponiendo a su vez vías concretas para transitar decididamente de esquemas unipersonales hacia modelos de gobernanza corporativa moderna.

Población en riesgo: el dilema de planificar la sucesión

Visión Agropecuaria: Dr. Álvarez, de acuerdo con su vasta experiencia académica e institucional como consultor especializado, ¿cuál considera que es el principal cuello de botella institucional al momento de abordar la sucesión generacional en las unidades de producción de orientación familiar?

Dr. Néstor Álvarez: Más que un obstáculo aislado, nos enfrentamos a un entramado de factores culturales e institucionales. Sin embargo, el primer gran nudo gordiano reside en la marcada reticencia a planificar el relevo de manera formal. En el entorno de las unidades socio-productivas tradicionales, la sola mención de la palabra «sucesión» o «relevo generacional» suele percibirse erróneamente como un augurio sombrío o una amenaza directa a la autoridad del fundador, lo que genera un tabú social y familiar que paraliza cualquier debate reflexivo al respecto. Esta omisión sistemática ignora que la continuidad de una empresa agropecuaria demanda un proceso progresivo, estructurado por fases y dilatado de manera metódica en el tiempo, garantizando así una transición ordenada que preserve el patrimonio e impulse el desempeño financiero.

De la replicación del fundador a la formación del nuevo liderazgo

VA: Ante este panorama de inhibición estructural, ¿qué distorsiones se observan frecuentemente en la búsqueda de los perfiles llamados a asumir las riendas del negocio agropecuario?

Dr. NA: El segundo gran desafío radica en un fenómeno metodológico recurrente: la pretensión del fundador de encontrar no a un sucesor adaptado a las nuevas realidades, sino a un «clon» idéntico de sí mismo. Esta expectativa desestima que el entorno económico contemporáneo exige habilidades de gestión sensiblemente distintas a las de décadas pasadas. Una organización agropecuaria actual no requiere la repetición de viejos patrones, sino la incorporación de un liderazgo actualizado, capacitado para dialogar con los avances de la inteligencia artificial, la adopción de tecnologías de precisión, la apertura de nuevos mercados y el análisis financiero riguroso. Exigir una réplica exacta del fundador inmoviliza la innovación y resta competitividad a las unidades productivas.

Cultivar el sentido de pertenencia: lecciones de la diáspora agroindustrial

VA: Un fenómeno insoslayable en la realidad rural venezolana ha sido el distanciamiento de los jóvenes profesionales del trabajo agrícola. ¿A qué causas atribuye esta desvinculación y cómo puede revertirse?

Dr. NÁ: La tercera gran dificultad estriba en la pérdida del incentivo vocacional en las nuevas generaciones. Con frecuencia, en los espacios de convivencia familiar primó la narrativa centrada de manera exclusiva en las vicisitudes cotidianas del sector, tales como las trabas operativas, la rigidez tributaria o los contratiempos logísticos para la movilización del rebaño. Si bien se exponían las complejas realidades del campo, se omitía transmitir a los hijos que el esfuerzo de la tierra era precisamente la fuente que financiaba su educación universitaria de alto nivel, la adquisición de sus bienes o el sostenimiento de su calidad de vida. Al no cultivar una narrativa que enamore e integre a la juventud con las virtudes del trabajo rural, se propició un distanciamiento que hoy torna sumamente complejo el retorno de ese capital humano calificado al país.

Del modelo del patrono a la institucionalización corporativa

VA: Para superar estas visiones tradicionales, ¿de qué manera se puede armonizar la gobernanza corporativa moderna con la cultura empírica que impera históricamente en nuestras haciendas y fincas?

Dr.NÁ: El nudo central para articular la modernización organizativa con el saber empírico de las unidades agrícolas consiste en evolucionar desde un modelo de liderazgo marcadamente personalista hacia un esquema de gobernanza colectiva e institucionalizada. La figura tradicional del fundador, concebida como un núcleo de poder absoluto del cual dependen todas las decisiones operativas y estratégicas, debe transformarse gradualmente en un sistema participativo. Este tránsito exige la creación de estructuras formales, tales como juntas directivas profesionales con incorporación de directores independientes, complementadas por la consolidación de un Consejo de Familia apto para dirimir aspectos patrimoniales de manera constructiva.

El cambio cultural: la clave de la permanencia empresarial

VA: ¿Qué implicaciones socioculturales conlleva esta transformación institucional dentro del panorama agroproductivo nacional?

Dr.NÁ: Es imprescindible comprender que el paso de un mando caudillista o heroico hacia una dirección participativa constituye, en esencia, una profunda transformación de la cultura organizacional. Este proceso no ocurre de manera intempestiva; requiere del acompañamiento técnico de consultorías especializadas que encaucen el diálogo intergeneracional de forma imparcial y técnica. Se trata de sustituir el criterio unipersonal por el consenso institucional, distribuyendo la toma de decisiones entre los órganos de gobierno corporativo de la empresa. Esta evolución asegurará que la visión pionera de los fundadores trascienda en el tiempo, consolidando empresas agrícolas patrimoniales, rentables e institucionales en el mercado venezolano.

Gilberto Esteva-Grillet