La modernización de las cámaras ante el fin del rentismo

Otros servicios de más trascendencia son de consultoría, para los cuales las cámaras pueden desarrollar departamentos internos o hacer alianzas con consultores.

 En el artículo anterior, ante el fin del rentismo y del PetroEstado, hablamos de la importancia del reacomodo en las relaciones gobierno-empresa.

Si el PetroEstado debe transformarse ante el agotamiento de la principal fuente de riqueza que usaba para repartir y dominarnos, entonces las cámaras empresariales (y los grupos de interés de todos los demás sectores) también necesitan reestructurarse. En ese artículo dimos algunos ejemplos sobre la reestructuración de las relaciones gobierno-empresa y sobre el enfoque de la misión de las cámaras.

En esta entrega vamos a concentrarnos en la reorganización interna de las cámaras empresariales ante el fin del rentismo en los siguientes aspectos:

Objetivos y funciones

Tradicionales: Defienden intereses gremiales ante el Estado, negocian regulaciones sectoriales y sobre el reparto de la renta. Su enfoque es más reactivo, ante las políticas económicas que estorban, que proactivo, porque los gobiernos no escuchan.

Modernas: Además de tener que articular intereses ante el gobierno, ofrecen servicios de valor agregado como formación, networking, facilitación de alianzas, inteligencia de mercado y apoyo a la innovación. Son más proactivas y orientadas al desarrollo empresarial.

Interpretación: Como puse de relevancia en uno de mis recientes libros, Gánale a la Incertidumbre: Manual de Planificación Estratégica y Formulación de Escenarios, las empresas necesitan ocuparse más de “crecer hacia adentro” para reducir sus costos de transacción, poniendo más énfasis en las variables de los anillos de entorno que sí controlan: En las relaciones y alianzas entre los eslabones de sus cadenas sectoriales, en su posicionamiento en el mercado, en adecuar sus organizaciones a sus estrategias y en desarrollar un estilo de liderazgo nutritivo y motivador hacia sus colaboradores y aliados; en vez de poner el énfasis en temas y políticas macro que, por muy perjudiciales que sean, ni controlamos ni nos escuchan. En ese libro describo ese cambio de enfoque como pasar de una “psicosociología de la planificación orientada verticalmente” para influenciar al poderoso (enfoque típico de una sociedad rentista y, por ende, autoritaria), a una “psicosociología de la planificación orientada horizontalmente”, tanto para formar alianzas entre eslabones de cada cadena de producción y servicio, como dentro de las empresas; aspectos que sí podemos manejar.

José Antonio Gil Yepes

Estructura y afiliación:

Tradicionales: Suelen estar organizadas por sectores productivos (como agro, cría, industriales, comerciantes, banca, seguros, etc. ), agrupando empresas con intereses similares. En algunos casos, en vez de la integración de cámaras de un mismo tronco, se observan archipiélagos de cámaras representantes de actividades muy relacionadas que, en vez de cámaras independientes, bien podrían ser Capítulos o Comités dentro de una misma cámara- multieslabones para ser más sinérgicas, productivas y efectivas.

Modernas: Son más transversales, con membresías abiertas a empresas de distintos sectores. Se enfocan en redes colaborativas, innovación y sostenibilidad; con afiliación voluntaria y estratégica.

Interpretación: Las cámaras regionales, hasta ahora, no han tenido una misión muy clara; el reto aquí planteado tiende a darle ventaja a dichas cámaras, frente a las sectoriales. Esto se debe a que, en el supuesto negado, que logremos cabildear con éxito las mejores políticas para un sector, ningún eslabón de una cadena es tan competitivo como pudiese serlo si alguno o varios de los otros eslabones no son competitivos. Por ejemplo, el pasto debe ser de calidad, para que las vacas estén en condiciones de producir la mejor leche, lo cual depende de la compatibilidad de la raza con el clima, las condiciones del ordeño-pasteurización-higiene, control de enfermedades, empaque, frío, transporte, mayorista, minorista. Cualquier eslabón que falle, perjudicaría la competitividad del producto final, afectaría su calidad, precio y exportabilidad.

Gobernanza y liderazgo

Tradicionales: Liderazgo jerárquico, anteriormente concentrado en figuras de larga trayectoria; en cuyos casos las decisiones podían ser lentas y conservadoras. Pero este es un síndrome superado por casi todas las cámaras. El sector empresarial es el único sector cuyos liderazgos rotan a fecha cierta. En ningún otro grupo de interés sucede esta rotación, a pesar de sus normativas.

Modernas: Liderazgo más horizontal y participativo, con rotación de líderes en los cargos y enfoque en resultados. Se valora la diversidad generacional, de género y de experticia.

Interpretación: En la Presidencia de las cámaras tradicionales predominan propietarios de las empresas del sector. Y esa Presidencia es a tiempo parcial y ad honorem. En las cámaras modernas, la Presidencia tiende a estar en manos de un reconocido profesional de alguna materia relacionada con la cadena, a dedicación exclusiva. Ese profesional no es propietario de acciones en ninguna empresa del sector o cadena, lo cual lo blinda contra la autocensura y presiones a que puede ser sometido un propietario de las actividades que representa. La presidencia de Pedro Pacheco al frente de la Asociación Bancaria de Venezuela es un excelente ejemplo.

Los presidentes ejecutivos de las cámaras modernas, y el personal que trabaja en ellas, tienen sueldos altamente competitivos; no así los de las cámaras tradicionales.

Uso de tecnología

Tradicionales: Limitado, comunicación centrada en reuniones presenciales y boletines impresos.

Modernas: Uso intensivo de plataformas digitales, redes sociales e intranets de gestión colaborativa.

Interpretación: La amplitud de las redes y de intranets permiten a las cámaras modernas lograr mayor alcance, agilidad y apuntalar la interdependencia entre los eslabones de las cadenas. En este aspecto, las cámaras venezolanas han avanzado significativamente.

Relación con el entorno

Tradicionales: Enfocadas en relaciones intra sectoriales y en la relación con el Estado.

Modernas: Necesitan cubrir sus relaciones de articulación de intereses con las instancias de gobierno, pero también enfatizan vincularse con universidades, ONGs, startups y organismos internacionales. Buscan impacto social y ambiental, no sólo económico.

Interpretación: La multifocalidad de las relaciones de los gremios modernizados revela la multisectorialidad y horizontalidad que deben tener en sus relaciones para poder “crecer hacia adentro” y enfocarse en el desarrollo y no en el cabildeo, muchos de ellos inútiles.

Financiamiento

Tradicionales: Se financian de manera rentista: Mediante pagos por inscripciones, cuotas mensuales, cuotas extras, incluyendo mecenas. Sin embargo, la prestación de servicios, tales como la realización de congresos, seminarios, talleres, exposiciones, “road shows” para vender o exportar productos, Arbitraje, Mediación y Resolución de Conflictos (Cámara de Comercio de Caracas y Venamcham). etc.; servicios por los que los participantes pagan, revela un camino ya recorrido por las cámaras que lo practican hacia la modernización.

Modernas: Se financian vendiendo servicios, tanto puntuales, como los ya descritos, a los que se suman servicios permanentes: Venta de Información-Banco de datos, ya que el éxito en cabildeo y en mercadeo depende de la representatividad de la información; Encuestas periódicas, como la Encuesta Multisectorial Empresarial de Escenarios Datanalisis; Consultas a empresas miembros, no miembros y ex miembros de las cámaras sobre los servicios gremiales; Estudios Sindicados, como Opiniones Jurídicas, de Mercado, de Imagen del sector o cadena, sobre Exportación; Adiestramiento; Publicidad en sus redes, servicio de particular interés para sectores conexos (banca, tecnología, seguros, investigadores de mercado, proveedores de servicios contables y de auditoría; abogados; etc.). Otros servicios de más trascendencia son de consultoría, para los cuales las cámaras pueden desarrollar departamentos internos o hacer alianzas con consultores para la Promoción de la Reducción de Costos de Transacción a través de la facilitación de negociaciones de alianzas intersectoriales y de coopetición, y talleres de Ética Empresarial según el concepto de libertad responsable y comprometida, pero no individualista, lo cual comienza por reiterar que “sin gremios no hay paraíso” porque solos y desarticulados no podemos mantener nuestros derechos ni libertades, ni ser tan competitivos como podemos serlo si decidimos, libremente, concentrarnos en manejar lo que sí controlamos y en cooperar. Lo recomendable es autodiagnosticarnos en estas dimensiones a la brevedad posible. @joseagilyepes

El Universal

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